Bored at board meetings?

Have you felt that the board meetings are nothing but waste of time? That you are not really contributing there? That most of the meetings should not even be summoned? If your answers are no, don’t bother reading further.

Many of you have spent hundreds of hours at senseless meetings, all organised with good reason, for example required by law or company policy. The meetings are costly – just count the expensive man-hours spent for preparing and attending. This time is not spent on doing things that make sense. Most of different board meetings I have attended have been like this and only rarely have I been in a position to improve things.

I would be happy to learn that this is my personal unfortunate experience and most of the boards of successful businesses and especially the boards of cool start-ups are run differently. I hope that many of them really are. I think there is more chance for a board to be able to add value in case it is formed according to the American legal tradition where CEO is board member and typically the chairman. The board that is run in practice and legally by the CEO and consists of members invited by him/herself has a chance to become a working group or even a team. People well selected and invited to join as advisors and partners for business decisions and adequately compensated for this might contribute.

Yes, they might, but there are conditions. If they know how to.  And if the CEO knows how to use them or, to start with, at first even realises the importance of it. Unfortunately this is often not the case, like we can read or see almost every day. Serving at a board is a complicated thing and the ability to run a board with all the dynamics of personal relationships, different professional backgrounds and no real subordination is even more complex task than leadership of the management team. It’s interesting that during my nearly 30 years’ practice as an executive search consultant and coach I have almost never asked to find a board member or to coach a board to become more productive. Knowing the reality I can only attribute the reason to chronic underestimation of the board’s role.

Two levels of governance, like in Estonian (and German) legal tradition makes things even worse. Shareholders appoint the supervisory board that appoints the CEO and management board. The CEO is typically participating and preparing the board meetings, without formally being a member. Board roles are often talked about like “seats”. That’s the way members tend to perceive their responsibility – just showing up and sitting through the meetings where management informs and reports. Typically there is no real preparation – except by the CEO and his assistants, no creativity, no challenging discussions. No making of real decisions. Approvals – yes, of course. The budget has to be approved as well as annual report. It gets interesting just once a year, when board has to decide the annual bonus of the CEO.

Why coaching should be systemic and what does it mean

For an executive coach the client can be either an individual or a team. Both are complicated systems in themselves, and at the same time they are also parts of bigger systems – organisations, consisting of overlapping groups of people and relationships between these. Systemic approach to coaching takes into account all these relationships, thinks of the executive, his team and the whole organisation like a web of overlapping rings.

The closest ring to managing partner or CEO is his primary group of colleagues – his/her executive management group, ideally a team, but more often than not just a co-working group. And then the other important group on the outskirts of the organisation – the board, representing one of the stakeholder groups – the owners. Inside these there are individuals, each of them being complex individual system with their ideas, attitudes, beliefs, prejudices, habits – their typical sets of behaviours, often called personalities. The CEO has direct relationship with all the individuals in these circles. This makes it altogether a pretty complicated picture of interactions and relations. Not all the communications go through the CEO, but he/she is in the centre of these, he or she is in the field of the influences of all these communication flows and relationships. And being part of these, he/she influences them as well.

There are by-laws, policies, procedures, job descriptions and other useful and practical things that keep things in order. There are other things much less overt like values people believe in, stories they tell, heroes they remember and glorify. This is called culture and is usually not well documented, but one can “smell it” in the air of the office. It can be sensed and felt and it has its direct daily influence to people’s behaviours. One cannot force it but there are still ways to influence its development.

Executive is there to help organization reach its goals through the people working there. He/she has to do it, taking into account the hard and soft sides of the organization and also different personalities of the people he works with to serve them in best way.

There are many things to do every day, possibly more that one can handle. Executive gets more letters than he/she possibly can answer, more requests for meetings he/she can fulfill. Trying to cope by staying late and doing it all, one may burn out quickly and this is not the way to go. Keeping oneself in good shape, mood and fit is an important predisposition for being able to lead others.

So managing one’s mind and keeping fit psychologically is part of executive’s responsibilities. Executives mood does not go unnoticed, on the contrary it is amplified through various networks she/he is part of. Keeping fit emotionally involves self management, but also setting priorities and managing ones time. Everybody has the same amount of time and one will always have enough time for important things – if he/she knows what is really important.

Leadership is lonely – that’s why coaches are needed

Leading others in the quality of CEO, managing partner or team leader is not the most complicated thing in the world, but there are two key paradoxical issues : first – one can only learn to be a leader while being one, and second – the higher the top, the lonelier it is there.

Yes, they teach management at business schools and at numerous courses. This is good business, no doubt. And after all, time spent in business schools might be a good investment for developing social capital. You meet great, inspiring people, including the faculty, at best business schools. These relationships come handy later. Still, most top executives will tell you that up to 70% of their managerial competencies has been developed on the job, gaining experience from one’s own successes and failures. So to become a great leader, one has to learn by being one.

An executive spends most of his/her time with others. Often encouraging and coaching others, talking about their challenges, fears, problems and questions. At the same time he can hardly be open about his own issues with anyone. It is a lonely role.

It is common to say that one can learn from his experiences. But the experience is not the thing that teaches us. It is us who interpret the experience, tell ourselves what happened. Learning takes place only in case one understands what happened. But human mind is built in clever way to avoid unpleasant conclusions, however obvious these might be to others. That means – it is easy to avoid learning, especially if feedback is biased, like it is the case with leaders. Best way to understanding the experiences is through explaining it to someone, talking it through with someone else who is able to understand and empathise and is no part of the picture in any way. So the coach is an outsider, who is also able to get inside your skin – understand what client thinks and feel how he feels, not being part of the systems the client is involved. It is a huge benefit, if the coach is not from the client’s organisation and neither of the client’s personal circles of family and friends. Coach is trained to reflect his understanding back in a way that helps client to see oneself with the eyes of other people. That’s what coach does and no peers, relatives, or friends can do.

Executive coaching is a development process for executives happening in one-to-one or group interaction with the client – either executive or a team – with a trained professional in clearly defined professional setting and time frame. It is a structured intervention that both parties recognise and perceive as such and happens regularly during an agreed period of time. Professional coach has clear understanding about his method and proved qualification for this. The client’s interests and needs are primary in the process, even if the fee is paid by the organisation, usually personified in a sponsor – superior to the manager or the person who has the authority to the decision for hiring a coach. Sometimes the expectations, terms and objectives are specified in an agreement between the three parties – coach, client and sponsor.

Millised on tulevikuorganisatsioonid

Rääkisin eile Pärnu Raamatupidamiskonverentsi avaettekandes organisatsioonide tulevikust ja sellest, mis võib tulevikus juhtuda raamatupidaja rolliga neis. Usun, et raamatupidajad jäävad tuleviku-organisatsioonides tööta, kui nad juba täna silmnähtavaid muutusi arvestades oma tööelus otsustavaid muutusi ette ei võta. Sellest jutust on ülevaade ka konverentsi blogis. Tänaseid ettevõtteid mõjutavad mingil määral kõik megatrendid (demograafilised muutused, majandusmõju ümberpaiknemine, globaliseerumine, linnastumine), eriti aga tehnoloogiate läbimurre ja majanduse jõudmine uude, purpose economy faasi, kus võidutsevad maailma muuta tahtvad inimesed ja ettevõtted. Kes tahab lihtsalt raha teha, ei saavuta edu, teda ei soosi ei tarbijad ega töötajad. Edukates tulevikuettevõtetes on üha rohkem neid inimesi, kes pühendavad oma aega ettevõtte heaks vaid niipalju, kui nad seda mõttekaks peavad ja siis kasvõi tasuta. Põhitöötajaid on vähe (näiteks juba täna Boeingus ainult 3%), projektimeeskonnad koostatakse lisaks vähestele oma töötajatele lepingulistest töötajatest, partnerite esindajatest ja klientidest. Kõik töötavad seal kus tahavad (näiteks järjest rohkem kodus, kohvikutes ja spetsiaalsetes koostöökeskkondades) ja juhivad ise oma aega. Huvitav fakt – tänastes kontorites kulutatakse pool aega niisama-suhtlemisele, samapalju kui keskendumist nõudvale tööle. Tuleviku-kontorid võtavad seda ruumikujundusel arvesse. Samas mõõdetakse kõike ja kõiki. Juhidki ei saa oma positsioonis kindlad olla – juhtpositsioon teenitakse välja koguneva usalduskrediidi näol. Ka suurte ettevõtete tuumiku moodustab väike hulk kõrge produktiivsusega meeskondi, mis on vähemalt osaliselt virtuaalsed. Ülejäänud töötajad on lepingulised. Hinda lähevad eelkõige koostööoskus ja sidustatus, ettevõtte väärtusest suure osa määrab sotsiaalne kapital, töötajate, partnerite ja klientide (piirid nende vahel on muide hägused!) vaheliste suhete hoidmine ja arendamine käib suuresti läbi sotsiaalvõrgustike. “Maja sees” hoitakse ainult intellektuaalomand, põhitegevuse juhtimine ja turundus. Nende funktsioonide ja tiimide jaoks jääb alles “juhtkonna korrus”. Bürooruumide sisustamisel võetakse arvesse asjaolu, et vaid ligikaudu poole tööajast kulutavad inimesed keskendumist nõudvatele ülesannetele ja ülejääänud aja suhtlevad ja hängivad niisama. Peale soovi maailma parandada on see tähtsuselt järgmine põhjus, miks üldse tööl “käiakse”, see töö ei ole ju enam koht kus käiakse vaid tegevus, mida tehakse. Keskendumist nõudvate ülesannete jaoks on hoopis paremini sobivaid kohti, kui tänapäeva tüüpkontorid. Seetõttu ongi tuleviku-kontor rohkem paremat sorti bisness-lounge moodi või astub sellest sammukese edasi, lisades ka päris privaatseid alasid, kus mediteerida või silm looja lasta. Kahtlane, kas sellel korrusel ka raamatupidajale kohta leidub. Pigem mitte, kui ta väärtusahelas oluliselt ülespoole ei liigu ja tahavaatepeegli-managerist usaldusväärseks strateegiliseks partneriks ei muutu. Osad tänased raamatupidajad tulevad sellega kindlasti toime, teised ehk asutavad oma konsultatsiooniäri, mille edu eelduseks on tehnoloogiatega sina peal olemine, sügav asjatundlikkus ja head suhted nii klientide kui kolleegide-partneritega. Viimaste hulgas tuleb olla väljapaistev, aga samas paljudega seotud. Oma ettevõtlus teeb õnnelikuks, vabaks ja rikkaks, kui see hästi läheb. See on võimalus paljudele, aga mitte kõikidele. Kõik on küll kutsutud, aga vähesed on valitud. Ettekande prezi-varianti saab vaadata siit.

Supertiimiks võib saada läbi tiimicoachingu

Vaatan üle ja korrastan süsteemse tiimicoachingu materjale Academy of Executive Coaching lõputööks, poetan ka siia mõne tekstijupi ja lingi.   

On triviaalne tõdemus, et üheks edu eelduseks tänapäeva maailmas on võime kasutada koos töötavate väljapaistvate isiksuste täit potentsiaali. Iga tööandja unistab sellest, et tema heaks töötaksid inimesed, kes selle tegevuse eest, mida nad tööl teevad, kasvõi peale oleksid nõus maksma. Aga selleks, et kellegi potentsiaal ja entusiasm tõepoolest avalduks, tuleb luua sobiv keskkond. Tasuta kohv, puuviljad, videomängud – see kõik on tore, aga kõige tähtsam on, et nimesed tunneksid, et nende tööl on mõte, et, et teised inimesed, kellega ta koos töötab, aitavad tal luua midagi, mida ta üksi ei oleks suutnud. Iga juht on valmis une pealt kinnitama, et “meeskonnatöö on tähtis”, tavaliselt kaldub ta ka uskuma, et tema lähimate kaastöötajate grupp ongi meeskond ja seda kõige paremas mõttes – et neid võib täielikult usaldada, et nad tunnevad ja toetavad üksteist, et nad pingutavad võrdselt ja täiel määral ning tunnevad üksteise ees vastutust. Olen isegi selliselt mõelnud ja pidanud siis veenduma, et see kõik ei ole tegelikult tõsi. Enamik meeskondi ei tööta hästi, võib isegi öelda, et enamik töögruppe, mida harjumuslikult või ekslikult “meeskonnaks” nimetatakse, seda nimetust tegelikult ei vääri.

Asi algab sellest, et mitte alati pole “meeskonna” piirid selged – ei ole teada, kes sinna kuulub. Päris meeskonna puhul pole kahtlust, kes on selle liikmed, nagu pole kahtlust selleski, mida tiimilt ootavad teised – huvipooled all, üleval ja kõrval. Päris tiim on täiesti kindel selles, mida tahetakse saavutada, kellest ja millest see saavutamine sõltub nii tiimi sees kui väljas. Tiimi sees tunneb iga liige teiste tugevusi ja nõrkusi, neid võetakse ühise eesmärgi nimel tegutsedes iseenesest mõistetavalt arvesse. Ja lõpuks – tiimis tunneb igaüks vastutust mitte ainult juhi vaid ka teiste liikmete ees. Niisugused on vaid mõned eeldused selleks, et tiimi ühistulemus võiks ületada liikmete tulemuste summa. Sellised meeskonnad on vähemuses, aga nad on olemas.

Väga selgelt ja haaravalt räägib sellest oma TED-ettekandes Khoi Tu. Kas Steve Jobs oli tiimimängija? Kas seda on superstaar nagu Mick Jagger? Üllatav, aga vastus on mõlemal juhul jah. Jobs oli küll ka iseka üksikmängijana kadestamisväärselt edukas, aga tema tõeliselt suur ja jätkusuutlik edu saabus alles pärast seda, kui ta mõistis, et üksiku tugeva juhi müüt kuulub ajalukku ja avastas meeskonnamängu võimalused. Maailma edukaim rokkbänd Rolling Stones on aga kõrgproduktiivse tiimi võrdkuju, Jagger on selle tiimi liider ja CEO. Iga töögrupp ei pea olema niisugune meeskond, nagu Pixari juht-tiim või maailma edukaim rokkbänd Rolling Stones. Aga edukatel tiimidel on ühiseid omadusi ja igast tiimist võib hea tahtmise korral saada hästi töötav tiim. Juhtkond, mis ei ole vaid tarkade inimeste kooslus vaid töötab koos suurepärase tiimina, saab paremate eeldustega saavutada suurepäraseid tulemusi ja aidata kõiki neidki meeskondi, mida juhtgrupi liikmed juhivad.

Coachingu-maailma uusim sõna on süsteemne tiimicoaching (Systemic Team Coaching), mida selle looja Peter Hawkins kireldab niimoodi:

Tiimicoach töötab terve meeskonnaga (pidades silmas seda, et meeskond on meeskond ka siis, kui nad parajasti ühes ruumis koos ei tööta). Tiimicoach aitab meeskonnal kui tervikul areneda niimoodi, et nende ühine sooritus paraneb, et neil on parem koos töötada ja üksteist toetada, mille kõige tulemusena suudavad nad paremini kaasata erinevaid huvipooli oma ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Peter Hawkins räägib, kuidas teda hämmastab, et väga kõrge intelligentsuseastmega liikmetega tiimid toimivad ühiselt väga ebaintelligentselt. Selleks, et neid targemale tegutsemistasemele aidata, on ta loonud tiimicoachingu mudeli, millest ta räägib siin. Olen proovinud seda mudelit ka ise rakendada. Tiimi-coachingu fookuses on tiim kui tervik, mitte selle üksikud osad või liikmed. (Coachid võivad siiski samal ajal töötada ka individuaalselt üksikute või meeskonna liikmetega, aidates neid nende individuaalses arengus juhi ja liidrina). Süsteemne tiimicoaching lähtub arusaamast, et tiim on osa suuremast süsteemist – organisatsioon, selle kliendid, partnerid, ühiskond, aga loomulikult ka töötajad. Ühegi tiimi jätkusuutlikuks eduks ei piisa sellest, kui neil on omavahel kõik hästi. Nii organisatsioonil kui seda juhtival tiimil on palju erinevaid huvipooli, kes kõik annavad talle teatud mõttes oma mandaadi (seda võib nimetada ka tellimuseks või ootusteks, maitse asi). Tiim peaks teadma, milline see mandaat on ja kelle mandaati tal tegelikult vaja on. Mida selle mandaadi realiseerimiseks teha tuleb, milline on tiimi ühine eesmärk ja ühine, haarav visioon? Millised on rollid tiimi sees ja sellest väljaspool? Millised on tiimi ühised eesmärgid, millised on tiimi liikmed inimestena ja kuidas üksteisega niimoodi koos töötada, et üksteist paremini toetada? Kuidas tiimi liikmed sidustuvad erinevate huvipooltega ja kuidas nad jäävad tiimiks ka siis, kui nad parajasti koos ei ole? Need on vaid mõned olulised küsimused, millega tiimicoachingu käigus tegeldakse. Mida coach meeskonnaga koos teeb? Tiimi coach (või coachid – tihti töötavad nad paarides) kohtuvad oma klienditiimiga pooleks või terveks päevaks korraga, tavaliselt 6 kuni 12 kuu jooksul. Kohtumistel peamiselt räägitakse omavahel, coachide vastutus on korraldada kogu protsess niimoodi, et tiim selle tulemusena õpiks ja areneks, et selle tulemusena paraneks meeskonna kui terviku funktsioneerimine, et tiim saaks paremaks selles, mida ta tahab saavutada (mis see on, seda teab tiim ise, coachid peavad selle selgeks saama ja leidma viisi, kuidas tiimile parimal viisil kasulik olla). Meeskonna arendamiseks uuritakse koos (sageli kasutatakse lisaks ka individuaaleid intervjuusid või mõnikord ka küsimustikke), kuidas tiim töötab, millised on tiimi ühised arusaamad iseendast ja liikmetest, koos tegutsemise protseduurid, eesmärgid ja arenguvajadused, milline on liikmetevaheline dünaamika jne. Coachingu protsessis ei ole ette kindlaksmääratud kava või teemasid, mida kindlasti läbida, aga süsteemse lähenemise taustaga tiimicoach toetub mudelile, läbi mille uuritakse tiimi ja tema igapäevast tegevust, et leida üles tiimi arenguvõimalused ja kitsaskohtade ületamise teed.

Kui juhti on vaja vahetada, tuleb seda targalt teha

Paljud on mu eelmist postitust kommeteerides saanud aru justkui ma oleksin juhtide vahetamise vastu üldse. Kaugeltki mitte, pooldan juhtide vahetamist väga, kuidas see saakski teisiti olla, kui olen eluaeg olnud juhtide vahetamise äris ja teeninud selle pealt väga hästi. Pean igati õigeks, et juhte tuleb vajadusel vahetada. Vajadusel, mitte lihtsalt niisama. Vajadus tuleneb kas omaniku soovist viia ellu muutust, muuta strateegiat või sellest, et juhiga ei olda rahul. Nende tingimuste puudumisel on konkurss ja juhtide vahetamine pigem vale ja ettevõttele kahjulik. Kui on otsustatud juhti vahetada, tuleb otsustada, kuidas seda teha ja parem kiiresti. Kas selleks teha konkurss või mitte on iseküsimus, aga olen seisukohal, et tippjuhi valikul see parim tee ei ole. Seda mitmel põhjusel, milles aeg pole viimasel kohal. Mitmekuune ebamäärasus korralikku ettevõtet põhja ei vii, aga kahju tekitab kindlasti. Lisaks veel tulemuslikkus, mis konkursi puhul on üldiselt madalam, kui sihtotsingul. Paljud inimesed, kes võiksid kohavahetust kaaluda, ei tule mingil juhul konkursile. On suur vahe, kas valitakse nende hulgast, kes tahavad sellele kohale tulla (näiteks sellepärast, et nad on parjasti “otsimas uusi väljakutseid”) või kedagi, keda oleks võib olla võimalik meelitada ette võtma muutust, asuma uuele kohale. Kui võtame näiteks mõned kahetsusväärsed ja korduvad ebaõnnestumised ühe Eesti jaoks olulise ettevõtte juhi valikul siis olen täiesti kindel, et need oleksid ära jäänud, kui oleks algusest peale kaasatud professionaalne otsingukonsultant ja talle lähteülesanne õigesti püstitatud. Sihtotsingu puhul on otsingukonsultandi ülesandeks leida kandidaadid, kes vakantsesse rolli kõige paremini sobivad. Ta leiab nad üles, kui sellised olemas on, tema professionaalsus lubab juba eelnevalt otsustada, kas ülesanne on teostatav, kas sobivaid kandidaate üldse olemas on. Tavaliselt leiab ta selliseid kaks-kolm-neli ja saab põhiosas makstud tulemuse eest, selle eest, et leiti parim, kes asus tööle ja seal ka aasta hiljem edukalt töötab. Konkursi korraldamise ülesande puhul on mandaat ja tasu struktuur teistsugused, otsingufirmale makstakse otsinguprotsessi korrektse korraldamise eest tulemusest sõltumata. Sihtotsing võib muide käia ka konkursiga paralleelselt, erinevus on otsingukonsultandi mandaadis.

Aga jah, see kõik puudutab olukorda, kus tahetakse muutust. Kõnealustel juhtudel on ebaselge, kas muutust soovitakse, kas konkursid on korraldatud selleks, et leida uusi juhte või millekski muuks.

Teine teema – nõukogu roll ja vastutus. Kõlas ka arvamus, et konkurss aitab selgusele jõuda, kas nõukogu esimees ja juhatuse esimees ikka käivad ühte jalga. No tule taevas appi – mida siis nõukogu esimees igapäevaselt tegema peaks, kui mitte seda tagama? Milles tema vastutus siis seisneb, kui mitte selles, et juhatus viiks ellu omanikule sobivat, nõukogu poolt heaks kiidetud strateegiat ja et tema tegevus ja nõukogu arusaamad oleksid kooskõlas. Et see enamikes nõukogudes nii ei ole, et nõukogude liikmed enamasti ei saa üldse aru oma rollist ja vastutusest on iseasi ja eraldi teema.

Konkursse korraldades ei käitu riik hea omanikuna

Paljud on mu juttu kommeteerides saanud aru justkui ma oleksin juhtide vahetamise vastu üldse. Kaugeltki mitte, olen eluaeg olnud juhtide vahetamise äris ja teeninud selle pealt väga hästi. Pean igati õigeks, et juhte tuleb vahetada, vahel konkurssegi korraldada, kuigi sihtotsing tippjuhi puhul on kindlasti õigem meetod. Olen veendunud, et mitmed kahetsusväärsed ebaõnnestumised Eesti jaoks olulistele ettevõtetele juhtide valikul oleksid ära jäänud, kui ülesandepüstitus olnuks teistsugune. Ma ei kahtle, et mõni juhi valikuga korduvalt ebaõnnestunud nõukogu ei oleks tõepoolest tahtnud leida parimat juhti. K ja mõistetud, et selleks on paremaid viise kui konkurss. Sihtotsing võib muide käia ka konkursiga paralleelselt, erinevus on aga otsingukonsultandi mandaadis.

Teine teema – nõukogu roll ja vastutus. Kõlas arvamus, et konkurss aitab selgusele jõuda, kas nõukogu esimees ja juhatuse esimees ikka käivad ühte jalga. No tule taevas appi – mida siis nõukogu esimees igapäevaselt tegema peaks, kui mitte seda tagama? Milles tema vastutus siis seisneb, kui mitte selles, et juhatus viiks ellu omanikule sobivat strateegiat ja et tema tegevus ja nõukogu arusaamad oleksid kooskõlas. Et see enamikes nõukogudes nii ei ole, et nõukogude liikmed enamasti ei saa üldse aru oma rollist ja vastutusest on iseasi.

Tõnis Arro, search consultant and coach for executives and teams

Rääkisin eile Aktuaalse Kaamera palvel, mida ma arvan Eesti Energia, Tallinna Sadama ja Eleringi juhtide konkurssidest. Ütlesin,et võib olla ma ei tea kõike, aga olukorras, kus juhtidega ollakse rahul, tundub konkursside korraldamine ebamõistlik, et mitte öelda, kahjulik ettevõttele. Ka siis, kui valituks osutub praegune juht, on juhtkonna ja organisatsiooni töö mõneks kuuks häiritud, õigupoolest ei saa ametis olev juht teha ühtki kaalukat plaani või otsust. Kui midagi niisugust juhtuks börsiettevõttes, mille aktsiad mulle kuuluvad, müüksin need parem maha ja nii teeksid paljud teisedki, mis väljenduks kokkuvõttes aktsiahinna, st firmaväärtuse langemises. Börsil mitte noteeritud ettevõtte puhul pole kahju nii ilmne ja keegi justkui ei vastutagi.

Konkursist rääkides on öeldud, et selgub, kas praegused juhid on ikka parimad võimalikest. Seda võivad rääkidakes ei mõista, mida personalikonkurss tähendab. Personalikonkursil otsitakse inimest, kelle kogemused lubavad eeldada, et ta võiks hästi toime tulla selle ettevõtte juhtimisega, kuhu juhti otsitakse. See omab mõtet ja õigustuwt vaid…

View original post 126 more words

Konkursse korraldades ei käitu riik hea omanikuna

Rääkisin eile Aktuaalse Kaamera palvel, mida ma arvan Eesti Energia, Tallinna Sadama ja Eleringi juhtide konkurssidest. Ütlesin,et võib olla ma ei tea kõike, aga olukorras, kus juhtidega ollakse rahul, tundub konkursside korraldamine ebamõistlik, et mitte öelda, kahjulik ettevõttele. Ka siis, kui valituks osutub praegune juht, on juhtkonna ja organisatsiooni töö mõneks kuuks häiritud, õigupoolest ei saa ametis olev juht teha ühtki kaalukat plaani või otsust. Kui midagi niisugust juhtuks börsiettevõttes, mille aktsiad mulle kuuluvad, müüksin need parem maha ja nii teeksid paljud teisedki, mis väljenduks kokkuvõttes aktsiahinna, st firmaväärtuse langemises. Börsil mitte noteeritud ettevõtte puhul pole kahju nii ilmne ja keegi justkui ei vastutagi.

Konkursist rääkides on öeldud, et selgub, kas praegused juhid on ikka parimad võimalikest. Seda võivad rääkidakes ei mõista, mida personalikonkurss tähendab. Personalikonkursil otsitakse inimest, kelle kogemused lubavad eeldada, et ta võiks hästi toime tulla selle ettevõtte juhtimisega, kuhu juhti otsitakse. See omab mõtet ja õigustuwt vaid siis, ku soovitakse muutust ettevõtte strateegias või mingil muul põhjusel on vaja juhti cahetada. Aga kui kandideerib juht, kellega juba ollakse rahul, kes on selles ametis juba tõestatult edukas olnud ja kui nõukogu ei soovi muutust – kuidas saaks siis konkurss leida kedagi, kes on veel sobivam?

Jutt sellest, kas konkurss üldse on hea ja kas tähtajad on parajad või liiga lühikesed, on teisejärguline. Tähtis on see, et niimoodi käitudes tõestab riik taas, et ta ei ole hea omanik. Äkki see ongi eesmärk? Kui targad inimesed teevad rumalaid asju, kaldun ma ikka otsima peidetud mõtet… võib olla ongi asja kaugem mõte näidata, kui rumalalt riik omanikuna käitub ja need ettevõtted börsile viia, et tagada edaspidi professionaalne juhtimine kõikidel tasanditel, st mitte ainult juhatustes vaid ka nõukogudes.

Eesti kuvandi laiendamine

Olen murelikult mõelnud, et tänases Eestis ei ole visionääre. Selliseid, nagu vanasti, kui kõik oli parem. Ja nüüd lugesin rõõmuga Sirbist Jaan Unduski artiklit Elementaarne Eesti. Tekst, mille autor kandis ette Tartu Ülikooli visioonikonverentsil. Selge, vaimukas ja tabav. Undusk kirjutab sellest, millest koosneb Eesti kuvand – need on riiklik iseseisvus, riigikeel, territoriaalne terviklikkus ja lojaalne kodanikkond. Märgakem – see kodanikkond ei pea koosnema ainult ega valdavalt etnilistest eestlastest. Eesti kuvand ei kao kuskile ka siis, kui siin elanikkonna/kodanikkonna tasakaal etniliste eestlaste kahjuks kujuneb, Eesti idee ei saa sellest kahjustatud, saab hoopis jätkusuutlikkust juurde. Undusk kasutab mõistet “riigirahvas” ja soovitab kaaluda seda kui alternatiivi rahvusepõhisele enesemääramisele: “… ma usun, et me oleme valmis nimetama austavalt eestlaseks igaüht, kes on Eesti kodanik ning tunnustab siiralt Eesti territoriaalset terviklust, Eesti riiklikku iseseisvust ja eesti keelt riigikeelena, ükskõik siis, milline poleks selle isiku etniline päritolu, nahavärv, emakeel või usutunnistus. See oleks poliitilises mõttes laitmatu käitumisstiil, seesama legendaarne Prantsuse eeskuju, millest alatasa räägitakse: rahvuse määratlemine mitte etnilise, vaid kindlast riigiideest tuleneva kooslusena, riigi kodanike koguna.” 

Selle, riigirahvaks-olemisega, sobib ka suurem avatus ja dialoog, praegu on meil valdav ajalooliselt väljakujunenud hoiak ja tava leigest, et mitte öelda puuduvast dialoogist rahvuste ja seisuste vahel: “Siin on valitsev olnud hoiak, et kui sa mulle ei meeldi, siis ma sinuga ei räägi. Suhtlemisvalmidust on sageli peetud kompromissidele minekuks halvas mõttes“. 

Õhus on ka üks teine idee kümnest miljonist eestlasest, virtuaalsest küll, aga ikkagi, samad nihked meie enesekuvandis on kasuks sellegi idee omaksvõtmisel.